DESAIN ORGANISASI

 DESAIN ORGANISASI II

Aspek-aspek Pengorganisasian

·         Identifikasi dan klasifikasi aktivitas-aktivitas yang diperlukan

·         Pengelompokkan aktivitas-aktivitas dari segi sumber daya dan situasi

·         Pendelegasian otoritas

·         Koordinasi relasi otoritas dan informasi secara hirizontal dan vertical

Elemen-elemen dalam desain organisasi

n  The operating core : Pegawai yan mengerjakan pekerjaan dasar (produksi/jasa)

n  The strategix apex : Manajer tingkat puncak, yan bertanggung jawab keseluruhan organisasi itu.

n  The middle line : Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex.

n  The technostructure : Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standardisasi tertentu dalam organisasi.

n  The support staff : Orang-orang yang mengisi unit staf, yang mendukung secara tidak langsung kepada organisasi.

n   

PRINSIP-PRINSIP ADMINISTRASI (Fayol)

n  1. Division of Labor/Work

n  2. Authority and Responsibility

n  3. Discipline

n  4. Unity of Command

n  6. Subordination of Individual Interest to the Common Good

n  7. Remuneration

n  8. Centralization & Decentralization

n  9. The Hierarchy

n  11. Equity

n  12. Stability of Staff

n  13. Initiative

n  14. Esprit de Corps

Weber

n  1. Adanya Pembagian Kerja

n  2. Adanya Hierarki Posisi.

n  3. Aturan Formal dan Regulasi

n  4. Hubungan yang Impersonal

n  5. Kompetensi khusus dan latihan merupakan kriteria utama kedudukan administratif

n  6. Memperkerjakan karyawan berdasarkan kompetensi

CIRI-CIRI STRUKTUR SEDERHANA

n  Kompleksitas rendah

n  Sedikit formalisasi

n  Sentralisasi pada seseorang à memperoleh informasi yang penting dan dapat bertindak secara cepat

n  Rentang kendali yang lebar

 KEBAIKAN STRUKTUR SEDERHANA:

n  Sederhana, cepat fleksibel, dan sedikit biaya yang dikeluarkan.

n  Struktur tidak rumit sehingga pertanggungan jawabannya jelas.

n  Anggota dengan mudah menyesuaikan diri dengan misi dan visi organisasi

KEKURANGAN / KELEMAHAN

q  Penggunaan terbatas

q  One man show  à penyalahgunaan kekuasaan

q  Tergantung seseorang à halangan tetap akan mengakibatkan goncangan dan mungkin kehancuran organisasi, karena pusat pengambilan keputusan hilang dengan mendadak, apalagi jika kaderisasi tidak berjalan dengan baik.

KEGUNAANNYA

n  Organisasi kecil, pegawai sedikit, Pekerjaan dalam perusahaan dilakukan berulang-ulang.

n  Tahap permulaan organisasi berdiri

n  Lingkungan sederhana dan dinamik, organisasi mengalami krisis sehingga  manajemen puncak ingin mengontrol langsung.

CIRI BIROKRASI MESIN

n  Adanya standarisasi yang kuat, SOP yang banyak dan terperinci, peraturan yang diformalisasikan, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional

n  Wewenang disentralisasi, pengambilan keputusan mengikuti rantai komando, struktur administrasi yang rumit, perbedaan yang tajam antara tugas staf dan lini. Peraturan meresap di seluruh struktur

n   Bagian yang memegang peran adalah bagian technostructure à di bagian ini ditempatkan staf ahli analis yang menciptakan time and motion study, ahli analisa sistim dan prosedur, ahli job analysis, dan job description.

n   Dasarnya departemen fungsional, keahlian yang sama dan ada hubungan dalam tugas di kelompokkan dalam kelompok yang sama (Bag Produksi, Bag R&D)

Kelebihan, Kekurangan dan Kegunaan

Kelebihan:

n  Mampu melakukan aktivitas yang distandardisasi sehingga dicapai efisiensi yang tinggi.

n  Para spesialis dalam satu wadah mencegah duplikasi tugas dan peralatan, mudah melakukan koordinasi karena “bahasa yang sama.”

Kelemahan:

n  Bisa terjadi konflik antar departemen/ unit (esprit de corps berlebihan)

n   Berlebihan dalam berpeang pada peraturan, bisa efisien bila departemen menghadapi masalah yang sama diwaktu sebelumnya.

Kegunaan :

n   Cocok untuk organisasi berukuran besar

n   Lingkungan stabil dan teknologi yang sederhana

n   Pekerjaan rutin yang dapat distandardisasi.(Post office)

Birokrasi Profesional

n  Lahir karena perkembangan ilmu pengetahuan dan kebutuhan ahli yang profesional untuk menghasilkan barang dan jasa

n  Pada struktur birokrasi profesional ini, anggotanya banyak spesialis yang sangat terlatih di operating core –nya.

n  Para profesional tersebut memperolah ketrampilan melalui pendiikan formal bertahun-tahun (MSi, S-1) sebelum memasuki organisasi itu (setelah?)

n  Ciri khas : menggabungkan antara standarisasi dan desentralisasi.

 Contoh : Museum, rumah sakit, perpustakaan, kantor akuntan.

KEKUATANNYA

n  Dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi (membutuhkan keterampilan profesional yang sangat terlatih) dengan efisiensi yangrelatif sama seperti yang terdapat di dalam birokrasi mesin

KELEMAHAN

n  Ada kecenderungan berkembang konflik antara sub unit

n  Fungsi-fungsi profesional mencoba mengejar tujuan sempit mereka, sering membuat kepentingan fungsi lain dan organisasi tampak menjadi tidak penting

n  Spesialis pada birokrasi profesional bersifat tertekan oleh tekadnya untuk mengikuti peraturan. Hanya saja peraturan tersebut dibuat oleh para profesional itu sendiri dan ini merupakan hambatan terhadap efektivitas organisasi bila standar tersebut sangat kaku dan tidak dapat disesuaikan dengan kondisi yang unik atau berubah

STRUKTUR DIVISIONAL

n  Memiliki Sejumlah unit yang otonom, mirip birokrasi mesin yang di koordinasi oleh kantor pusat.

n  Manajemen menengah/manajer divisi à otonom kekuasaannya. Diberi wewenang keputusan strategis dan operasional

n  Mempunyai kantor pusat yang sentral yang mendukung devisi-devisi tersebut.

n  Sebenarnya dalam struktur divisional divisi-divisi mewakili sekelompok ”perusahaan kecil” yang didisain sebagai birokrasi mesin

n  Divisi-divisi merupakan kelompok-kelompok fungsional dengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi.

Kelebihan dan Kekurangan

n  Dengan diberi wewenang penuh akan memfokuskan diri pada hasil

n  Kantor pusat terbebas dari daetail pekerjaan sehari-hari (rutinitas).

n  Kegagalan salah satu divisi tidak akan merambat ke divisi yang lain, apalagi apabila tidak ada divisi, kegagalan akan terjadi di seluruh organisasi.

n  Mengutamakan tujuan divisi-divisi, daripada tujuan organisasi secara keseluruhan

n  Duplikasi sumberdaya

n  Konflik antar divisi

n  Pegawai sulit dimutasikan ke divisi lainnya (masalah koordinasi) misal Divisi Farmasi sulit dipindah ke divisi perkebunan.

n  Divisi bisa bersaing kalau pelanggannya sama misalnya : Astra dalam menjual mobil beda merek ke pelanggannya.

n  Innovasi satu divisi sulit diterapkan ke divisi lain.

ADHOCRACY

n  Contoh group pembuat film. Terdiri dari sutradara, produser, penulis skenario, editor film, penata set, dan banyak sesialis lainnya, dengan tujuan tunggal membuat film dengan judul tertentu.

n  Karena tidak ada formalitas, maka kadang-kadang aktivitas tumpang tindih.

n  Sifat organisasi sementara

n  Tidak ada heirarchi yang mantap, dan tidak ada departemen yang permanen. Organisasi diisi oleh orang-orang pofesional yang tinggi.

n  Tidak ada prosedur standar untuk menghadapi masalah rutin (tidak ada fomulasi peraturan)

n  Deferensiasi horisontal dominan, sedang deferensiasi vertikal rendah,formulasi rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap tinggi

n  Technostructure hampir tidak ada- hanya sekumpulan talenta keahlian dan tanpa memperhatikan heirarchi

n  spsialisasi dari berbagai disiplin diperlukan untuk bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, tugas-tugas teknis yang tidak terprogram, dan terlalu komplek untuk ditangani oleh satu orang. Tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas.

n  Pemilihan adhocracy karena flexibilitas, dan setelah selesai dibubarkan, meskipun tidak efisien.

Perbedaan antar Desain struktur

Karak-teristik	Struktur sederhana	Birokrasi mesin	Birokrasi profesional	Struktur divisional	Adhocracy
SPESIALISASI	Rendah	Fungsional tinggi	Sosial tinggi	Fungsional tinggi	Sosial tinggi
FORMALISASI	Rendah	Tinggi	Rendah	Tinggi di antara divisi-divisi	Rendah
SENTRALISASI	Tinggi	Tinggi	Tinggi	Rendah terbatas	Rendah
LINGKUNGAN	Sederhana & dinamis	Sederhana & Stabil	Kompleks & stabil	Sederhana & stabil	Kompleks & dinamis
KLASIFIKASI STRUKTURAL UMUM	Organik	Mekanistik	Mekanistik	Mekanisik	Organik

SBU, STRUKTUR MATRIKS DAN STRUKTUR JARINGAN

•          Apabila kondisi menjadi seperti dibawah ini :

1. Ketidak pastian meningkat terus
2. Metode teknologi yang dipergunakan semakin canggih
3. Ukuran dan lingkup bisnis perusahaan makin meningkat
4. Pesaing multi industri makin banyak
5. Ketrampilan dan pengetahuan pimpinan dan karyawan makin baik.

Maka dipergunakan SBU, Matrix atau struktur jaringan.

Rekayasa Ulang :

Merupakan pendekatan baru dalam implmentasi strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Yang meliputi:

1. Mengkaji ulang dasar-dasar cara kerja selama ini.
2. Reorganisasi, menyesuaikan struktur dengan lingkungan
3. Sistim pengukuran kinerja baru
4. Sistim nilai baru, dengan orientasi yang lebih besar pada pelanggan

     

-          Struktur matriks berguna bila lingkungan eksternal (khususnya aspek teknologi dan pasarnya) bersifat kompleks dan sangat berubah-ubah.

-          Kelemahan : menimbulkan konflik-konflik mengenai tugas, wewenang, dan alokasi sumberdaya.

-          Bentrokan antar manajer proyek dan manajer fungsional kadang-kadang tidak dapat dihindari.

JENIS-JENIS :

    (1) Temporary cross-functional task force

    (2)  Dual authorities structure

DIAGNOSE TAHAP KEMUNDURAN ORGANISASI

TAHAP	SITUASI	PERTANYAAN
KEBUTAAN	Manajer tidak menyadari bahwa ada perubahan eksternal maupun internal yang mengancam ketahanan hidup perusahaan	Apakah cukup tersedia sistim pemantauan yang mampu memberitahu peluang dan ancaman jangka panjang?
BERDIAM DIRI	Manajer tidak melakukan apapun, tetapitahu bahwa kinerja perusahaan menurun.	Apakah informasi digunakan untuk koreksi?
TINDAKAN YANG SALAH	Kemunduran berjalan terus, namun manajemen meresponnya salah. Hanya melakukan efisiensi dan pengendalian anggaran saja.	Apakah pembuat keputusan menggunakan informasi denangan tepat utk solusi yang baik?
KRISIS	Sumberdaya habis terkuras, dan tidak cukup lagi untuk melakukan perubahan-perubahan besar yang diperlukan untk menyelamatkan organisasai	Apakah organisasi cukup mmiliki sumber daya dan mekanisme yang diperlukan utk melakukan re-organisasi besar-besaran?
PEMBUBARAN	Kematian cepat dalam lingkungan yang tidak bersahabat. Sumberdaya tidak cukup lagi untuk meneruskan kehidupan organisasi	Apakah manajer berkeinginan dan mampu melakukan proses penutupan atau likuidasi dengan selayaknya?